Episode Transcript
[00:00:11] Speaker A: Bonjour et bienvenue sur les ondes du podcast de PharmaPro, parce que la pharmacie, c'est la vie.
Je suis Céline Dubas et je me réjouis de vous présenter dans cet épisode un nouvel acteur du secteur suisse de la pharmacie.
Je suis aujourd'hui en compagnie d'un entrepreneur de renom.
qui a, entre autres, longtemps dirigé le groupe Gallenica, propriétaire de l'une des plus grandes chaînes de pharmacie de notre pays, et qui occupe aujourd'hui la fonction de président exécutif de l'entreprise OM Pharma à Genève.
Cet entrepreneur de renom, c'est M. Etienne Jornot.
Bonjour, M. Jornot.
[00:00:49] Speaker B: Bonjour.
[00:00:51] Speaker A: Votre parcours impressionnant fait de vous une véritable personnalité à l'échelle suisse, Je vous propose donc de nous plonger directement dans le vif du sujet et de faire découvrir ou redécouvrir votre parcours à nos auditrices et auditeurs.
Je viens de le dire, vous êtes à la tête de l'entreprise OM Pharma, dans les locaux dans lesquels nous nous trouvons aujourd'hui.
Comment en êtes-vous arrivé là ? Quels sont les jalons de votre vie professionnelle ? Racontez-nous.
[00:01:23] Speaker B: On en a pour une heure là, pour le premier chapitre.
En deux mots, vous voulez savoir comment on arrive ici à OM Pharma ?
[00:01:33] Speaker A: Comment vous, vous êtes arrivé jusque là.
[00:01:35] Speaker B: D'accord, alors d'abord je vous souhaite la bienvenue ici au siège d'OM Pharma. Merci. Ma trajectoire, puis on pourra peut-être aller plus dans le détail si ça vous intéresse après, puisque c'est surtout les pharmaciens ou les milieux de la pharmacie qui nous écoutent ou qui nous regardent.
Toute ma carrière a été très marquée par le domaine de la santé et en particulier par la pharmacie. Je suis né dans une famille de médecins. Et ma mère était infirmière, etc. J'ai toujours été baigné dans la notion du patient. On attendait mon père qui rentrait tard de l'hôpital, on mangeait seulement quand il arrivait, etc. Tout le temps, le patient, la santé étaient au centre de notre vie.
Et j'ai eu une enfance très difficile, dyslexique, très mauvaise à l'école, avec des frères brillants, etc. J'étais l'aîné.
Et donc j'étais confronté à toute une série de difficultés et j'étais extrêmement mauvais à l'école, ce qui était un bon encouragement pour tout le monde.
[00:02:31] Speaker A: Oui, j'allais le dire.
[00:02:33] Speaker B: Et la seule chose que j'étais... À un moment donné, quand il n'y avait plus personne qui me voulait dans les écoles du canton de Châtel, Mon père m'a dit, soit tu fais un apprentissage, soit tu vas travailler chez un paysan. Et on a trouvé une place d'apprentissage de droguiste.
C'était le domaine de la santé. Il y avait aussi une blouse blanche, etc. À ce moment-là, il y avait plus de droguerie en Suisse que de pharmacie.
Et la droguerie, qu'on ne connaît plus beaucoup ici en Suisse romande, vendent aussi des médicaments, et aussi dans le domaine de la santé, l'été, le sujet de la santé, c'était très bien.
Et puis là, j'ai fait... Je suis entré dans le vif du sujet. Et puis, ça a été très difficile au départ, mais j'ai appris beaucoup de choses.
Puis après, je suis entré chez Gallenica, et c'était pour moi quelque chose de... de fantastique, comme droguiste, d'entrer dans la maison des pharmaciens. À ce moment-là, Gallenica, c'était véritablement la maison des pharmaciens.
C'est la seule société que j'ai connue.
[00:03:29] Speaker A: Vous étiez tout jeune, alors ?
[00:03:30] Speaker B: C'était mon premier job.
Et puis, j'étais déjà marié.
J'ai commencé très tôt. J'ai commencé très tôt tout. J'ai vu des enfants très tôt, etc. Et chez Gallenica, je me suis senti tout de suite à l'aise.
Mais comme droguiste, je voyais que j'avais pas les mêmes chances qu'un pharmacien.
Et puis, dans un milieu où tous mes frères et sœurs et parents avaient une formation de haut niveau, avec mon apprentissage, je me disais, il faut vraiment que je fasse quelque chose d'autre, alors j'ai décidé de rentrer à l'Uni et de faire HEC, comme vous d'ailleurs, à Lausanne.
Mais comme j'avais déjà une charge de famille, etc., il a fallu trouver des moyens de financer ça, et ça a été aussi un moyen pour moi de me réaliser, de financer mes études, de vivre ça en famille.
Et puis après, dès que j'ai fini HEC, je suis retourné à Galenica. Ça veut dire que j'ai vraiment été baigné dans ce milieu de la pharmacie. J'ai connu Galenica quand il fallait être pharmacien pour être actionnaire. Il fallait être pharmacien pour avoir une position intérieure intéressante dans l'entreprise. Il n'y avait que les formations en conseil d'administration. Le président était pharmacien, etc. J'étais baigné dans cette culture.
Et j'ai découvert cette entreprise, ou grandi dans cette entreprise.
On m'a confié tout de suite des responsabilités.
Et tout d'un coup, en 1995, les pharmaciens n'arrivaient plus à gérer leur maison.
Ils se sont tournés vers moi, c'était ma chance fantastique.
Ils m'ont demandé, ce qui était une grande surprise, de devenir à la fois président du conseil d'administration et président de la direction générale.
[00:05:19] Speaker A: Magnifique.
[00:05:19] Speaker B: Et puis à ce moment-là, quel était le problème ? C'est assez intéressant, à ce moment-là, C'était dans les années 1995-96, juste au moment où il y a eu la nouvelle loi sur l'assurance maladie, qui instaurait beaucoup plus de concurrence sur le marché.
Et en plus, les grossisses voyaient leur marge qui baissait toujours plus.
Il commençait à y avoir des chaînes de pharmacies en Suisse à ce moment-là.
Il y avait encore énormément de pharmaciens très bien établis, des fortes personnalités sur tout le marché suisse. On parlait avec beaucoup de respect des pharmaciens. Chaque ville, des pharmaciens tous indépendants.
Puis il y avait quelques chaînes de pharmacie qui commençaient. Il y avait la pharmacie principale à Genève et puis il y avait Sun Store qui commençait, tout petit, avec M. Séverin.
et Gallenica voyait sa marge qui fondait toujours plus.
C'est intéressant.
Je pense que s'il y a des pharmaciens qui nous regardent, des candidats, ils doivent comprendre qu'il faut comprendre ce qui se passe sur le marché quand on est dans ce domaine-là.
[00:06:20] Speaker A: Je me permets de vous interrompre. Gallinica, à cette époque, était un grossiste.
Il n'y avait pas encore de pharmacie.
[00:06:27] Speaker B: Non, c'était interdit par nos statuts. C'était interdit d'avoir des pharmacies, interdit de faire concurrence, interdit de travailler avec autre chose que les pharmaciens, alors que le marché est complètement différent.
Je vais vous l'expliquer en deux mots.
Ce qui est intéressant, c'est de comprendre qu'à ce moment-là, les pharmaciens commençaient à se mettre ensemble. Il y avait des organisations de pharmaciens qui venaient vers les grossistes et qui disaient qu'on travaillait avec eux si on leur donnait un discount, une restaurant supplémentaire, etc.
Et le grossiste était complètement sandwich par ses propres clients.
Et ces grosses pharmacies qu'il y avait un peu partout commençaient à mettre la pression, les groupements de pharmaciens, puis la barge du grossiste baissait toujours plus.
Et comme Gallenica était le principal grossier suisse avec 50% du marché, on ne pouvait que perdre.
Alors il y a eu des groupements, je m'appelle à Genève, un groupement de pharmaciens qui étaient venus et ils nous avaient dit, si vous ne nous donnez pas encore 1% de plus de rétrocession, on vous quitte.
Et là, j'ai bien compris, si on continue comme ça, on sera bientôt morts. Donc, il fallait faire autre chose.
Et ce faire autre chose, c'était quoi ? C'était de créer une chaîne de pharmacie, pour pouvoir résister au marché et puis surtout améliorer la marge du grossiste.
Et puis l'autre mesure qu'il fallait faire, c'était, puisque les marges sont plus grandes dans les médicaments, on va se lancer dans les médicaments. Puis on avait la chance d'avoir quelques produits.
Et puis, pour y revenir après, on a créé deux sociétés, le Galénica Actuel, qui n'est pas du tout le Galénica d'autrefois, et Vifor, qui a été vendu. Et dans le cadre de Vifor, il y avait OM, dont on pourra parler.
Et puis, pendant 25 ans, on a développé ces deux sociétés, qui ont été séparées à un certain moment, on pourra aussi en parler si ça vous intéresse.
Et puis, en 2019, alors que Vifor, Galenica a été séparée de Vifor, Vifor était devenue vraiment très grosse, ça valait plus que 12 milliards à la bourse, il faut vous imaginer.
Pour un pharmacien actionnaire, et c'était tous des actionnaires de Gallenica, qui avait mis 100 000 francs dans des actions de Gallenica quand on a commencé cette stratégie, il se retrouvait avec 5,6 millions. Donc, c'était une performance la plus incroyable de la bourse suisse.
Et là, il a commencé d'avoir des gens, des activistes, ça s'appelle, qui s'intéressaient et qui disaient, ça marche tellement, il faut vendre cette boîte encore plus cher.
Moi, j'étais le patron de ce groupe. Ils m'ont dit qu'il fallait vendre Vifor pour 20 milliards. J'ai dit que ce n'était pas possible.
Le problème, c'est que ces activistes avaient acheté toujours plus d'actions. Ils avaient une influence importante.
J'ai décidé à ce moment-là de quitter Vifor et de faire une offre pour racheter OM Pharma.
[00:09:36] Speaker A: D'accord, ça s'est fait en parallèle, en fait, votre départ... Voilà.
[00:09:39] Speaker B: Et je suis parti en très bon terme de vie fort. J'ai même été, comme c'est le cas chez Gallenica, aussi président d'honneur. Donc, pour bien dire que je suis parti en bon terme, et avec des amis avec qui je connaissais très bien, on a racheté Webforma, avec l'idée de continuer l'histoire et de développer Webforma. Donc, pour moi, Je suis toujours dans mon premier emploi, ça ne s'est jamais arrêté.
Je travaille toujours avec des pharmaciens.
Simplement, c'est dans des rôles qui sont complètement différents cette fois. Ce n'est plus de l'officine, ce n'est plus de la distribution, c'est des médicaments.
[00:10:14] Speaker A: De la recherche, etc. Vous avez touché un peu à tout dans le domaine de la pharmacie.
[00:10:18] Speaker B: Alors, je peux vous dire que j'ai connu ou je connais, je ne suis absolument pas pharmacien, c'est incapable de faire ça, mais je connais beaucoup de facettes du métier de pharmacien.
[00:10:27] Speaker A: C'est ça, sans avoir au départ étudié la pharmacie.
Je me permets, on fait une toute petite digression qui nous fait sortir un peu du domaine pharmaceutique, mais vous avez aussi occupé un poste au conseil d'administration de la NZZ.
Vous voulez en...
[00:10:44] Speaker B: Je peux vous dire en deux mots. Ça, c'était d'abord la transformation de Gallenica, l'ancienne Gallenica, le grossiste, en ces deux sociétés.
C'était une aventure absolument fantastique.
Et c'était un changement stratégique et un changement culturel, parce qu'il a fallu convaincre les pharmaciens, qui étaient nos actionnaires, d'accepter qu'on ait une autre chaîne de pharmacie et qu'on allait les concurrencer.
Donc ça, c'était vraiment quelque chose d'extrêmement difficile. Je pense que c'était une des tâches les plus sensibles que j'ai pu conduire. C'était moi qui étais au front pour convaincre les pharmaciens, qui étais actionnaire, qui étais client.
Et ça s'est fait à fin 1999.
Pour la pharmacie suisse, ça a été un moment incroyablement important.
Tous ceux qui ont 40, 50 ans ont entendu parler de cette période qui était invraisemblable d'émotion.
Donc, j'ai acquis avec ça l'expérience de travailler comme entrepreneur véritablement.
Et la NZZ était, vous savez que la NZZ c'est le journal un des plus prestigieux au monde, est en Suisse la référence de qualité.
qui est basée à Zurich.
Et comme toute la presse, la NZZ était confrontée à la concurrence de la publicité qui commençait d'aller sur Internet.
Donc toujours moins de revenus de la publicité.
La NZZ avait des grosses difficultés financières, comme tous les journaux. Il n'y a qu'à voir maintenant la situation.
Puis il cherchait un entrepreneur pour changer.
Et l'ANZZ, c'est un peu comme les pharmaciens, c'est une institution. Galénika, c'était l'institution des pharmaciens, quelque chose d'extrêmement important. L'ANZZ, c'est une institution en Suisse, le monde politique, économique, etc. C'est énormément d'influence.
sur la vie politique et économique suisse.
Ils se sont dit qu'il nous faut quelqu'un qui a déjà fait quelque chose comme ça.
[00:12:43] Speaker A: Un gros changement.
[00:12:44] Speaker B: Ils m'ont choisi comme président du conseil d'administration.
On a fait la même chose que chez Gallenica, on a transformé complètement l'ANCZ.
C'est devenu le journal qui est toujours l'un des trois plus réputés au monde, mais qui est devenu un leader aussi en Allemagne.
Et puis en Suisse, qui a le plus de lecteurs digitals, et on a complètement transformé l'entreprise en une entreprise digitale.
Et ça, c'était un défi qui était absolument fantastique dans un autre domaine.
La même méthode de travail, aussi en comptant sur les gens travaillant à long terme, etc.
Mais dans un monde complètement différent. Donc c'est pour moi une des plus belles aventures.
[00:13:27] Speaker A: Vous avez pu transposer finalement votre expérience, vos connaissances dans un autre domaine.
[00:13:32] Speaker B: Vérifier que ce n'était pas le fait du hasard, que cette méthode marchait aussi dans d'autres domaines.
[00:13:39] Speaker A: Et donc, vous faites la preuve de vos qualités d'entrepreneur.
[00:13:42] Speaker B: Ou de la qualité de la méthode, c'est-à-dire de travailler, de définir une bonne stratégie et de travailler dans une perspective à long terme en sachant que ça ne sert à rien de croire qu'on peut améliorer ce résultat simplement à court terme en économisant.
voir le business model, voir des perspectives à long terme, et puis avoir la volonté de créer quelque chose, et surtout de savoir qu'on ne peut rien faire tout seul, qu'il faut s'entourer de gens qui ont des compétences.
Et si on arrive bien à orchestrer ces compétences, on peut avoir du succès.
Et ça, ça marche, à mon avis, dans beaucoup de domaines.
[00:14:18] Speaker A: Bravo en tout cas pour ce parcours. Je vais me permettre de revenir un peu sur certains points que vous avez abordés.
Déjà, je trouve, comme vous l'avez dit, c'est extrêmement encourageant pour les jeunes gens qui auraient un peu de difficulté à l'école de voir que finalement, on peut quand même réussir après avoir une belle carrière professionnelle.
Donc, vous avez commencé chez Gallenica comme droguiste.
Vous avez gravi les échelons petit à petit.
Je trouve fantastique que vous ayez après choisi de parfaire votre formation par cette licence universitaire. Vous l'avez évoqué, vous avez dû travailler pour financer ces études. Donc vous avez effectivement démissionné de Gallenica et être revenu chez Gallenica quelques années plus tard.
Ce n'est pas eux qui vous ont aidé à financer cette formation ?
[00:15:08] Speaker B: D'abord, peut-être, je saisis cette occasion, vous parlez des difficultés, vous faites allusion à ces difficultés scolaires et puis à Gallenica.
Si j'ai accepté spontanément de répondre à vos questions, c'est parce que vous m'avez dit que c'était pour des pharmaciens qui allaient regarder ça. Donc, comme j'ai vécu dans le monde des pharmaciens, je me suis dit, je leur dois bien ça pour répondre à ces questions. Et puis l'autre aspect, de parler de mes difficultés scolaires liées à la dyslexie, je le fais aussi dans l'idée, comme vous y avez fait spontanément allusion, d'encourager les parents et les enfants.
Parce que moi, je suis encore maintenant confronté aux problèmes de la dyslexie.
C'était quand j'étais enfant, c'était absolument pas connu. Et on ne savait pas. Donc moi, j'ai fait le tour de tous les psychiatres du canton de Châtel et même du canton de Vaud et même à Genève. On m'a envoyé de n'importe où parce qu'ils ne savaient pas quoi faire avec moi, mes parents. Donc ça, c'est quelque chose qui est très perturbant pour les enfants.
C'est perturbant pour les parents.
Et c'est pour ça que je me dis, comme on arrive à s'en sortir, j'accepte de parler. Je fais volontiers de parler pour des pharmaciens, parce que je sais que je leur dois quelque chose.
Et je suis aussi prêt à parler de ça. Donc, oui, j'étais, après ces petits mots d'introduction, j'étais chez Gallenica, j'avais 22, 23 ans.
presque deux enfants.
Et je voyais bien qu'avec mon apprentissage, j'étais toujours le droguiste dans cette boîte de pharmaciens.
Galénica, c'est la plus belle boîte au monde, c'était merveilleux, des gens fantastiques.
J'avais aussi souffert quand vous... Je ne suis pas bête, mais on me prenait pour quelqu'un de bête.
[00:16:58] Speaker A: À cause de cette dyslexie.
[00:17:00] Speaker B: C'est vraiment quelque chose de difficile à vivre.
Mes frères, mes sœurs, mes parents, tous étaient bons à l'école.
Moi, j'avais toujours envie, mais c'était un peu... Tout d'un coup, comme j'arrivais bien à me débrouiller, je me suis dit, je vais faire ça, et je suis allé vers la direction de Gallenica.
J'étais là depuis une année, une année et demie seulement. J'ai dit, maintenant, j'aimerais aller à l'Uni.
J'aimerais travailler à mi-temps. C'était fantastique, ils m'ont dit. Vous pouvez travailler à mi-temps.
Et puis...
J'ai pu travailler à mi-temps. Et puis, après, quand j'ai quitté pour préparer mon examen d'entrée à HEC, je n'ai plus du tout été à l'école. Là, il n'y a plus été travaillé.
Et Gallinica, à ce moment-là, la caisse de pension, il ne rendait que la part de l'employé. Ils m'ont aussi donné la part de l'employeur, ce qui était déjà un petit coup de pouce, ça faisait quelques milliers de francs de plus.
Puis ils m'ont dit, quand c'est fini, si vous voulez en venir, vous êtes le bienvenu.
Donc c'était déjà, comme père de famille, je partais à l'aventure quand même. C'était quand même une bonne perspective.
[00:18:12] Speaker A: Vous aviez acquis leur confiance alors déjà.
[00:18:14] Speaker B: C'était vraiment formidable.
Mais je suis parti sans aucune garantie.
Puis après, à une année et demie de la fin, ou deux ans avant la fin, J'ai repris contact, ils étaient toujours en contact avec moi, avec le directeur général.
Et puis j'ai dit, écoutez, vous m'avez proposé de revenir, je reviens, mais ça coûte cher avec les enfants, si vous me donniez un petit quelque chose pour m'aider. Et puis j'ai reçu 500 francs par mois pendant à peu près une année et demie.
[00:18:45] Speaker A: Ah oui, donc vous avez quand même eu 500 francs.
[00:18:47] Speaker B: Alors j'ai eu, bon j'avais un budget, on va pas rigoler, mais 500 francs c'était beaucoup d'argent en ce moment-là. On mangeait, le loyer c'était à peu près 600 francs, on avait un petit jardin à Lausanne. Et puis on mangeait avec 350 francs par mois. Donc 500 francs, c'était une bonne aide. Et voilà comment ça s'est passé. Puis après, je suis retourné à Galénica. Puis après, ils m'ont chaque fois donné un nouveau job.
Chaque fois qu'il y a des problèmes, ils me le refilaient.
Et puis, j'ai eu la chance de pouvoir chaque fois leur faire plaisir et ils étaient contents. À la fin, c'est eux qui m'ont dit maintenant vous allez devenir le patron du groupe.
[00:19:25] Speaker A: Génial. Vous avez gravi les échelons petit à petit.
[00:19:28] Speaker B: C'était magnifique.
[00:19:29] Speaker A: Et pourquoi choisir de faire HEC et pas la pharmacie ?
à ce moment-là, au moment où vous vouliez faire des études et que vous étiez déjà dans ce milieu ?
[00:19:38] Speaker B: Je ne sais pas pourquoi. Je pense que j'avais un certain sens des affaires. Ça m'intéressait, le monde de l'économie.
J'étais plus intéressé par le monde des défis stratégiques, économiques, l'organisation.
J'avais toujours des idées, comment est-ce qu'on pourrait mieux travailler.
C'était l'entreprise qui m'intéressait. J'aime la vie de l'entreprise, les gens. En plus, le monde de la pharmacie et de la santé, ce n'est pas l'industrie de l'armement, c'est un monde magnifique. On travaille pour les patients.
Voilà.
C'est la raison pour laquelle je suis allé dans un domaine qui m'intéressait le plus. Et puis, peut-être aussi un bon conseil pour les pharmaciens, il y avait beaucoup de droguistes chez Gallinica.
et nous avions toujours un avantage sur les pharmaciens. D'abord, on n'était pas considérés comme des pharmaciens, c'est clair que non, mais on était appréciés comme droguistes parce que, et c'est ça que les pharmaciens devraient comprendre, c'est que le droguiste, il n'a pas la chance d'avoir le patient qui vient avec une ordonnance.
Et puis on contrôle le médicament, on s'assure que le patient comprend bien comment ça marche, les risques, on le rend plutôt attentif. Le pharmacien, il n'est pas le gars qui pousse, ou la pharmacienne qui pousse pour la vente, il est plutôt qui freine.
Le droguiste, c'est exactement le contraire, et c'est pour ça qu'il est apprécié dans le monde de l'entreprise.
Un droguiste, s'il y a un client qui vient acheter quelque chose, un thé ou un produit contre le mal de tête ou je ne sais pas quoi, il lui demande conseil.
Et puis le droguiste, il doit vendre activement.
Il doit convaincre, trouver des arguments. Ce n'est pas quelqu'un qui exécute une ordonnance.
Et ça, c'est le marketing. Ça, c'est le monde des affaires.
Et pour ça, ils étaient très... Et le fondateur, par exemple, de Sunstore, c'est un droguiste.
Et c'est quand même incompte que ce soit un ancien droguiste qui a créé la plus grande chaîne de pharmacie de Suisse, qui est Möbita, tout ça, de Gallenica.
parce qu'on est orienté vers le client.
Et moi, j'ai toujours dit que le pharmacien, il a le métier le plus fantastique au monde, mais il faut qu'il change son attitude et qu'il s'oriente davantage vers le patient, vers le client.
Et il y a toute une série de pharmaciens qui ont compris ça. Il y a beaucoup d'entreprises dans le monde qui ont été créées par des pharmaciens. OM Pharma, le fondateur de OM Pharma, Il y a 90 ans, c'était un formatien.
Chez Sando, Servier, toute une série d'entreprises.
La plupart des entreprises ont été créées par des formatiens.
C'est pour dire que le formatien a toute une série de possibilités et je pense qu'il a le plus beau métier du monde. Si en plus, il arrive à être entrepreneur, à s'intéresser aux clients, Toutes les portes sont ouvertes.
[00:22:40] Speaker A: Il est un peu à mi-chemin finalement entre l'entrepreneur et ce côté quand même, je ne veux pas dire le médecin, mais il y a l'aspect soins aujourd'hui qui se développe dans les pharmacies.
[00:22:52] Speaker B: Il est dans un domaine qui devient de plus en plus important, surtout dans le monde dans lequel on vit aujourd'hui, où les gens vivent plus longtemps, où la santé devient tellement importante, où on parle tout le temps de ça. Il est au cœur et il est à l'aiguillage. Il est là, il peut conseiller d'aller chez le médecin, à l'hôpital, l'automédication.
Il a toutes les portes qui sont ouvertes.
Il y a toute une série de pharmaciens qui ont fait des carrières absolument fantastiques.
[00:23:20] Speaker A: On va en reparler.
Vous nous avez bien raconté, c'était très intéressant, l'évolution de Gallenica du grossiste vers la chaîne de pharmacie et l'entreprise pharmaceutique. Vous avez pris un moment la décision d'aborder ces deux directions.
Galenica est resté aussi un grossiste ou a abandonné petit à petit cette activité ?
[00:23:45] Speaker B: Galenica est aujourd'hui ce qu'on a créé, c'est-à-dire une chaîne de pharmacie, c'est la base, qui a ses propres produits. Si vous prenez Antibroom, Triophant, Algifor, tout ça, c'est nous qui avons créé tous ces produits.
Ou Perskindol, certains on a acheté, mais la plupart, on les a créés nous-mêmes.
Ils étaient au départ...
[00:24:03] Speaker A: Via Vifor ?
[00:24:04] Speaker B: Oui. Au début, ils s'appelaient tous Vifor. Et puis, quand on a séparé le groupe, on a baptisé ça Verfora. Mais ça, c'est Vifor. Moi, j'ai vécu le lancement de Triophant. J'ai vécu directement le lancement de Algifor, les premiers francs de chiffre d'affaires d'Algifor. Et c'est devenu le plus gros produit en Suisse.
Et derrière, il y a des services. Il y a des services comme Grossiste, pour l'industrie, ça s'appelle la loga, mais aussi pour les pharmaciens.
Et nous, ce qu'on a fait aussi, c'est de travailler pas seulement pour les pharmaciens, mais aussi pour les médecins dispensants. En Suisse romande, on ne connaît pas, mais en Suisse alémanique, c'est un énorme marché. C'est presque aussi gros que le marché de la pharmacie.
Et puis, les droguistes sont devenus plus petits et les hôpitaux.
Et puis, en plus, ce qu'on a aussi intégré, c'est de commencer d'offrir des services dans des... Je trouve pas le bon, en français, les haïm, c'est-à-dire les maisons de retraite, les maisons de retraite pour personnes âgées.
Et là, il y a tout aussi un service de médicaments, de mise en forme, etc. Donc ça, c'est devenu ce qu'on appelle le New Gallenica, qui est en fait une société qui a été créée dans le cadre de ce changement.
Ce qui est drôle, c'est que la Gallenica, qui a été créée en 1927 par des pharmaciens, a changé de nom et est devenue Vifor. La vraie société, la vraie société est devenue Vifor.
Et puis en 2017, quand on a fait la séparation, on a créé une nouvelle société dans laquelle on a mis les OTC, Triophant par exemple, le Grossis, la chaîne de pharmacie et on a fait le Gallenica qui est aujourd'hui à la bourse.
[00:25:45] Speaker A: Donc, au sein de Gallenica, il y a toujours le grossiste et la chaîne de pharmacie.
[00:25:48] Speaker B: Et tous ces services, ce qu'on appelle l'aloga, c'est de vendre aux grossistes, qui achètent à l'industrie et qui vendent.
[00:25:58] Speaker A: Très bien. Et donc, vous nous l'avez expliqué, Vifor a été vendue à un groupe australien.
[00:26:08] Speaker B: Je ne voulais pas expliquer, mais c'est ce qui s'est passé. Comme moi, je ne voulais pas vendre la société, je suis parti.
Puis après, les activistes ont commencé de prendre de l'influence sur la société, mis la pression sur le Conseil d'administration, la direction. Il y a eu toute une série de choses qui se sont passées avant le départ.
Et après, ils ont vendu un groupe australien, comme vous dites, qui s'appelle CSL Bering. Et aujourd'hui, Vifor est une division du groupe CSL Bering.
[00:26:38] Speaker A: Et vous, vous avez racheté OM Pharma avant cette vente.
Qu'est-ce qui vous motivait ? C'était que cette société, OM Pharma, c'était déjà une société qui vous tenait à cœur quand vous étiez chez Vifor et vous vouliez poursuivre cette activité. Racontez-nous un petit peu.
[00:26:56] Speaker B: Alors, OM Pharma, c'est une entreprise qui est ici établie à Genève depuis 1937.
Ça va faire 90 ans d'ici peu.
Et cette entreprise a été une entreprise familiale.
Et je l'ai rachetée comme président et CEO de Gallenica Vifor en 1998. En 2008, j'y arrive. 2008-2009.
Et c'est devenu partie du groupe Gallenica Vifor, puis de Vifor. Et un jour, c'était en 2018 à peu près, J'ai été contacté par un professeur Fernando Martinez, qui est le pape de l'asthme chez les petits-enfants. Les nouveaux-nés font très souvent un sifflement quand ils attrapent froid.
Ça s'appelle le wheezing, le sifflement des petits-bébés.
Ça peut se transformer en asthme ou ça se transforme souvent en asthme.
en Arizona, à l'Université de Tucson, téléphone, il me dit, je dois absolument vous voir.
Et je le rencontre et il me dit, M. Jornot, vous ne savez pas, mais dans votre société, il y a un produit extraordinaire qui s'appelle Broncovaxor.
Et ce produit, je suis absolument convaincu qu'il a un effet extrêmement positif contre le Weezing.
Donc, qu'est-ce que j'ai fait ? Je suis allé chercher de l'argent et j'ai recueilli 25 millions.
pour lancer une étude clinique multicentre à la Columbia University à New York, à Washington, à Harvard, etc. C'est les plus grandes universités américaines et dans la sienne.
Et on va utiliser votre médicament sur, je ne sais plus ce qu'il m'avait dit, il y a six ans, plusieurs années.
Et on va donner ça systématiquement à tous les enfants.
Et on va voir si on réduit le nombre de cas d'asthme et de wheezing.
Et je sais que ce n'est pas un produit stratégique chez vous, vous vous concentrez sur le fer, le fer inject, les médicaments à base de fer.
J'aimerais simplement m'assurer que vous allez continuer de le produire, parce que j'en ai besoin pour mon étude.
[00:29:17] Speaker A: C'est pour ça qu'il est là.
[00:29:18] Speaker B: Et puis, alors, ce n'est pas tombé dans l'oreille d'un sourd.
Je lui ai dit, alors, vous pouvez être sûr. Et puis tout de suite, j'ai pris des mesures au sein de Vifor pour recréer une organisation autour de OEM et puis développer OEM dans le cadre de Vifor.
Et puis, une année et demie après, ou une année et demie, à peu près, ces activistes ont commencé de... Mais eux, ils ne comprenaient rien. De toute manière, c'est que le fric qui les intéresse.
Et je me suis dit, alors je pars.
Et quand je serai parti, je vais faire une offre sur OM.
Et c'est ce que j'ai fait.
Je ne me suis pas mis en scène, parce que ça a été... C'est moi qui est vraiment... Je suis à l'origine de Vifor.
Depuis le début.
De quitter Vifor et puis d'acheter OM, ça aurait fait des explosions à la bourse, ça aurait fait des spéculations, etc. J'ai informé le conseil d'administration et on a pris une banque qui s'appelle Rothschild, qui est un grand spécialiste dans ce domaine, reconnu pour sa neutralité absolue. Je me suis fait représenter par des avocats qui ont négocié. C'est resté très négatif, mais ça s'est fait en parfait respect de toutes les règles. Ça a été quelque chose de très... Et puis, huit mois après, on a communiqué qu'on avait racheté la boîte. C'est ça l'idée.
Cette entreprise, on a recréé une OM avec la recherche, l'organisation, l'administration, les finances, la comptabilité, l'informatique, le médical, etc. On a beaucoup de pharmaciens d'ailleurs.
et on est en train d'investir énormément dans les travaux cliniques pour documenter, en plus de ces études aux Etats-Unis, les effets de ce produit. Ça fait 5 ans qu'on fait ça, et on a déjà investi entre 200 et 250 millions de francs pour développer l'entreprise. Alors ça, c'est un projet qui est complètement fascinant, qui se fait ici, à Genève.
[00:31:17] Speaker A: Et vous l'avez dit, vous avez racheté l'informat avec des amis.
[00:31:23] Speaker B: Oui, c'est des gens Vous savez, dans ma conception, j'y ai fait allusion au début, on peut développer une entreprise ou créer quelque chose si on a un projet à long terme. Si c'est du trading, on achète, on vend, c'est un autre métier. Ça, je ne suis pas capable.
Mais de construire quelque chose, il faut le faire avec une bonne vision, une bonne stratégie et puis en sachant que ça ne va pas être facile.
Donc, il faut du temps et il faut avoir les reins assez solides et du temps devant soi. Et c'est ça que je voulais faire avec OM Pharma, c'était prendre le temps de transformer cette entreprise et de la construire étape par étape. Et c'est ça qui est fascinant, c'est ça qui est intéressant.
Est-ce que j'ai répondu à votre question ?
[00:32:09] Speaker A: Pas tout à fait, mais je crois avoir le lien, parce que vous l'avez dit tout à l'heure aussi, que c'était important de bien s'entourer.
[00:32:15] Speaker B: Ah oui, excusez-moi. Et pour faire ça, excusez-moi, j'ai perdu le fil, je suis tellement passionné par cette aventure.
Pour arriver à transformer une société, il faut du temps. Il faut des gens qui comprennent ça.
Il ne faut pas des activistes, il ne faut pas des banquiers qui sont à court terme, qui veulent faire des deals et des choses comme ça pour faire de l'argent. Non, il faut des gens qui savent que construire quelque chose, il y a des hauts et des bas, il faut du temps. Donc, je me suis entouré de gens avec qui j'ai travaillé tout le temps, que ce soit à la NZZ, chez Vifor, chez Galénica ou ailleurs.
des gens qui savent comment on travaille et que je sais comment ils travaillent et comment ils comprennent les difficultés qu'on peut avoir, puis qui ont les reins assez solides pour pas paniquer que t'as des difficultés. Et on a eu des difficultés parce que quand on est parti, quand on a commencé, c'était le jour où moi j'ai décidé de lancer le projet, c'était quand la pandémie a commencé à fermer en 2020, toute la Suisse était fermée.
Peu après, la Chine, qui est un des gros marchés de Wem, était complètement fermée.
Après, il y a eu la guerre en Ukraine. La Russie était un gros marché.
Tout ça, c'était les portes qui se fermaient. C'est les moments difficiles.
Mais pour ça, il faut avoir du souffle et puis il faut tenir le coup. Et c'est ce qu'on fait. L'entreprise se développe extrêmement bien, malgré ses difficultés, parce qu'on a l'air insolite, parce que ce sont des gens qui m'entourent, qui ont la même vision que moi et qui soutiennent ce développement. Et c'est important d'avoir ça comme partenaire, mais aussi dans la direction. Il faut avoir des gens qui comprennent ça et qui aiment ça.
Pour ça, le choix des personnes est extrêmement important. C'est votre métier.
C'est de bien choisir les bonnes personnes pour la bonne fonction, et puis aussi les gens qui ont la bonne culture, qui comprennent ça.
[00:34:08] Speaker A: Alors ça, on va en reparler, de tout l'aspect gestion des ressources humaines.
Effectivement, peut-être vous pourriez nous présenter OEM Pharma, entreprise spécialisée dans la biotechnologie. Quels sont ses produits phares ?
[00:34:23] Speaker B: OM Pharmace est une entreprise basée à Genève.
Pour simplifier les choses, elle est spécialisée dans le domaine des lysabactérias.
Les bactéries telles qu'on les prépare, des bactéries pathogènes qu'on travaille par des procédés biotechnologiques, stimulent le système immunitaire. Pour faire l'histoire simple, ça a un effet.
anti-inflammatoire, antibactérien, antiviral.
Et nous l'utilisons en particulier dans deux domaines des infections respiratoires. J'ai fait allusion tout à l'heure au domaine de l'asthme, etc. On prévient, on anticipe, on renforce le système immunitaire pour qu'il se renforce, qu'il résiste mieux aux agressions respiratoires. Et l'autre domaine, c'est le domaine des infections urinaires.
Un problème très, très connu chez les femmes.
Et là, c'est une prévention.
Quand il y a une infection urinaire, c'est extraordinairement douloureux. Il faut tout de suite prendre un antibiotique pour éliminer le truc.
Mais le problème, il revient six mois plus tard ou une année plus tard. Donc, ce qu'il faut absolument faire, c'est commencer un traitement pour renforcer le système immunitaire pour plus que ça revienne.
Et si on prend ce produit-là, qui s'appelle l'urovaxone, on renforce le système immunitaire.
Pour répondre à votre question, deux produits sont spécialisés dans ce domaine. C'est l'urovaxone pour l'infection urinaire et le broncovaxone pour tout ce qui est respiratoire.
Puis on a la chance d'avoir d'autres produits.
que l'on vend, comme ces deux-là, au niveau mondial, c'est d'Oxium d'ici là, et puis toute une série de produits qu'on a aussi achetés à Vifor, comme le Sinfona, etc., qui sont vendus uniquement en Suisse. Et on a une organisation qui est basée à Fribourg, aussi avec plusieurs pharmaciens, qui est spécialisée sur le marché suisse, qui vend Broncovaxium, Eurovaxium, etc., mais aussi toute une série de produits dont Tritico, Sinfona, etc., sur le marché suisse.
La société occupe 450 personnes.
On a une vingtaine de stagiaires qui travaillent chez nous, des apprentis, et puis on est dans une centaine de pays dans le monde.
Et puis la société marche très bien, elle fait à peu près 200 millions de chiffres d'affaires.
Et tous les bénéfices de la société, sans exception, sont réinvestis dans la recherche et dans ce domaine de l'isabactéria dans lequel on croit beaucoup. On a maintenant beaucoup de professeurs Martinez dans le monde. On en a eu 82 qui sont venus avec le professeur Martinez à Genollier fin juin pour parler de nos produits. C'est exceptionnel, c'est un peu fantastique. Et puis ça, c'est notre aventure.
Et ça, c'est la société. Ce qui est extraordinaire, on est basé à Genève.
Vous avez vu, c'est un grand campus, quatre terrains de football tout près de l'aéroport. Et ce qui est formidable, on a tout. On a la recherche, le développement, l'administration, les finances, l'informatique, le médical, le marketing, l'enregistrement, tout sur le site.
Donc, vous croisez des ouvriers qui travaillent à la manutention, vous croisez des chercheurs, vous croisez des délégués médicaux, vous croisez... Absolument tout et de venir à la cafétéria de l'entreprise, c'est sensationnel parce qu'on voit des gens complètement différents et c'est ça que je trouve qui est fascinant parce que d'habitude dans les grandes entreprises, vous avez l'administration qui est à un endroit, vous avez la production qui est dans un autre pays, etc. Ici, on a tout sur place.
[00:38:06] Speaker A: Ça me donne envie de parler de culture d'entreprise.
Tout le monde se sent appartenir à une famille.
[00:38:18] Speaker B: Je pense que c'est extrêmement important de créer un climat de confiance et d'avoir des gens qui sont très identifiés à l'entreprise.
J'aurais dû penser à ça pour préparer cette interview. On fait des enquêtes systématiques auprès du personnel et on a un taux de participation à ces enquêtes qui sont absolument exceptionnels. On fait ça par une entreprise spécialisée qui vient faire ça, ça se fait sous une base anonyme, chacun peut s'exprimer.
D'abord la participation, ils n'ont jamais vu ça, et l'identification des gens avec l'entreprise, c'est aussi quelque chose qui est absolument unique.
Donc moi je pense que c'est quelque chose, et toute la direction aussi pense ça.
C'est un atout formidable d'avoir des employés qui se sentent au M.
On organise des fêtes de Noël pour les enfants, une partie en hiver, une partie en été où tout le monde est invité.
Il y a toujours des participations énormes à Noël. On doit faire un Noël le matin, un Noël l'après-midi parce qu'il y a tellement d'enfants qui viennent avec les employés.
Et tout ça, ça crée un climat de confiance qui est vraiment très important et c'est un atout, je pense.
Et ça, c'est un sujet dont on parle beaucoup maintenant dans les médias, de savoir qu'est-ce qui est important, est-ce que c'est la performance ou est-ce que c'est le... que les gens se sentent à l'aise. Et puis on a eu, je pense, ces dernières années, un petit peu, on s'est trompé de priorité.
On a d'abord regardé seulement à ce que les employés soient à l'aise. On a écouté simplement leurs désirs. Puis on a oublié un petit peu la performance, ce qui fait qu'il y a beaucoup d'entreprises qui ont des problèmes.
Et il y a un changement qui se fait aujourd'hui. Et chez nous, ce que nous pensons, c'est clair que la performance est quelque chose d'extrêmement important. Si on n'a pas de performance, la société ne peut pas se développer.
On constate que la performance est aussi liée à ce que les employés se sentent bien.
Si on arrive à être performant, le fait d'avoir des employés qui sont motivés et identifiés à la société, ça renforce l'efficacité de l'entreprise.
Dans cette logique, extraordinairement important d'avoir des gens très motivés. On ne peut pas simplement s'assurer qu'ils soient motivés, il faut aussi qu'ils performent. Mais la bonne combination des deux, c'est une recette du succès essentiel. Chez Gallenica Vifort, je peux vous dire, on avait à un certain moment donné, avant la séparation de Gallenica Vifort, à la Direction Générale, l'ancienneté de la Direction Générale, c'était 18 ou 20 ans. Je peux retrouver le chiffre.
[00:41:00] Speaker A: Les gens restaient fidèles.
[00:41:02] Speaker B: Ici, vous avez des gens qui ont 35, 40 ans.
On a une propre organisation en Amérique latine et tous les deux ans, tout le monde va célébrer tous les employés là-bas, 80 employés, et il y a toute une série de gens qui ont 25, 30, 35 ans d'ancienneté, et puis ils sont tellement fiers de ça. Donc ça, c'est des choses qui sont, j'en suis convaincu, un facteur déterminant pour le succès. Ça ne suffit pas, on ne peut pas faire seulement pour les employés, il faut faire pour l'entreprise et les employés. Et si on arrive à trouver le bon mélange, la bonne combinaison, ça marche très bien.
[00:41:42] Speaker A: Ça amène ma question suivante. Comment est-ce qu'on influence ça, finalement ? Comment est-ce qu'on fait en sorte que les employés...
[00:41:49] Speaker B: C'est la conviction de la direction.
On a la chance d'avoir un très bon CEO ici, avec une très bonne direction. Moi, je choisis les gens, je m'occupe de la stratégie avec le CEO, avec la direction, mais c'est eux qui gèrent la société. Ce qui est extrêmement important, c'est de choisir les bonnes personnes.
Il faut avoir des gens qui partagent cette vision.
Un des jobs les plus importants de mon travail, c'est de m'assurer qu'on a les bonnes personnes dans la société, qui partagent cette vie. Et ça, si je regarde en arrière, dans mon parcours, c'est la chose la plus difficile.
Galénica vit fort et surtout vit fort. C'est développé extrêmement vite. Ça a pris tellement de valeur.
On grandissait tellement, on devait tout le temps engager des gens.
On était basé à Zurich.
Et ça, c'était la chose la plus difficile.
Probablement là où on a le moins bien réussi.
Quand vous développez tellement vite, vous devez engager beaucoup de monde.
Vous avez besoin, dans l'industrie pharmaceutique, d'avoir des gens spécialisés.
Donc vous prémiez des gens qui viennent de Glaxo, de Novartis, de Merck, de Sanofi ou Roche, et qui viennent tous avec leur culture. D'accord ? Et si vous grandissez vite, vous n'arrivez pas à les absorber.
Et c'est eux qui vous diquent leur culture.
Et ça, ça ne va pas.
C'est un combat.
Il faut avoir un noyau de gens assez forts qui sont capables d'intégrer les nouveaux.
Les nouveaux sont aussi très précieux parce qu'ils apportent des éléments culturels nouveaux, alors ça régénère la culture, donc tout le monde est gagnant, mais il faut trouver le bon équilibre.
Si c'est la culture des nouveaux qui prend le dessus, c'est une catastrophe, parce que comme ils viennent tous d'horizons différents, il n'y a pas de culture, c'est un mix, c'est une catastrophe.
Mais il faut avoir suffisamment de gens à l'intérieur qui peuvent intégrer et qui veulent intégrer, qui ne veulent pas rester sur eux-mêmes.
Et ça, c'est le job le plus fascinant de mon métier, c'est de trouver le bon équilibre et de...
Oui, le succès dépend évidemment de la stratégie, mais le facteur culturel est extrêmement important.
[00:44:17] Speaker A: Et est-ce que le processus de recrutement, il tient compte de ça ? Comment ça fonctionne ?
[00:44:22] Speaker B: Aussi dans les ressources humaines. Moi, je dis toujours, pour moi, les deux choses qui sont les plus importantes, c'est évidemment la stratégie. Mais pour réaliser ma stratégie ou notre stratégie, je m'intéresse aux ressources humaines et à la communication.
Je ne suis pas du tout un spécialiste de la production, je ne suis pas un spécialiste des enregistrements, etc. Je comprends bien le marketing, c'est mon bébé.
Ce que je suis de près, c'est la communication et les ressources humaines. Les ressources humaines, parce que c'est là qu'on va choisir les bonnes personnes qui comprennent ce qu'on veut faire et qui vont mettre en œuvre la culture qu'on veut avoir.
Puis la communication, si vous voulez passer des messages, si vous voulez convaincre les gens, vous avez besoin de la communication. Donc la communication est aussi centrale.
[00:45:10] Speaker A: Excellent.
C'est passionnant.
Peut-être qu'on peut aborder maintenant les défis et opportunités auxquels OM Pharma est actuellement confronté.
Vous voulez nous dire quelques mots à ce sujet ?
[00:45:26] Speaker B: Alors, moi je pense maintenant, ça fait quand même cinq ans qu'on a racheté la société.
Au départ, ce qui était difficile, c'était de... OM Pharma était devenu dans le groupe Gallenica Vifor une unité de production.
En fait, ici, il y avait 200 personnes qui faisaient de la production. On leur demandait rien d'autre que de faire de la production. Puis les produits, ils étaient sur le marché. Ils n'étaient pas promus de façon active, mais ils étaient sur le marché. Les grossisses distribuées, etc.
Raison pour laquelle ce professeur Fernando Martinez dont je vous ai parlé voulait s'assurer qu'on continue de produire.
Le 1er défi, c'était de recréer une société intégrée. Pour ça, on a engagé 200 personnes, dont beaucoup sont venus de Vifor pour nous rejoindre.
Et ça, ça a été un gros travail. Et d'avoir une direction d'une société indépendante. Avant, dans le cadre de Gallenica-Vifor, c'était plus une société indépendante. Ici, il y avait un chef de production.
[00:46:19] Speaker A: C'était une division.
[00:46:20] Speaker B: Un petit bout de division.
Là, ça devenait tout d'un coup 450 employés, 200 millions de chiffre d'affaires, très profitable, qui investit à tous les défis d'une entreprise relativement importante.
Et gérer un truc comme ça, c'était les premières étapes qui étaient très importantes. Puis après, faire face à la crise, Chine, Russie, auxquelles j'ai fait allusion tout à l'heure, c'était aussi très difficile.
Maintenant, on arrive dans une phase où la société est vraiment Tout est bien organisé, bien structuré.
Et on a lancé beaucoup d'études cliniques, 4, qui sont des études mondiales, aux États-Unis, en Chine, etc.
Et on va avoir les résultats au cours de ces 12, 18 prochains mois.
Et là, ça va être décisif pour l'avenir. Selon les résultats de ces études, OM continuera de se développer tranquillement, ou bien, Ça prendra un coup d'accélérateur plus ou moins rapide.
Donc, ça, c'est les défis. Et maintenant, on est en train de mettre en place toute une série de stratégies. Par exemple, cette étude aux États-Unis du professeur Fernando Martínez va être publiée en février.
Ça peut pas être négatif, ça peut être que neutre ou positif.
Mais si c'est positif, comment est-ce qu'on va faire face, comment est-ce qu'on va discuter, comment est-ce qu'on va expliquer ce qu'on fait, etc.
Et ça, c'est le genre de défi fascinant. C'est ça qui nous attend maintenant. Comment est-ce qu'on va gérer ça ? Par exemple, on a déjà renouvelé tous les enregistrements en Chine. C'était une excellente nouvelle il y a quelques semaines.
Et maintenant, on est en train de revoir notre organisation en Chine. J'étais en Chine il y a encore...
deux semaines et il faut s'assurer qu'on a dans tous les pays où nous sommes présents, il y en a une centaine de pays, la bonne organisation capable de répondre aux besoins du marché et puis de réaliser notre stratégie.
[00:48:22] Speaker A: Est-ce que ce qu'on appelle les big pharma constitue, j'imagine une concurrence de toute façon, mais une menace où vous êtes, j'ai l'impression que vous êtes quand même dans une niche un peu.
[00:48:37] Speaker B: Nous, d'abord, on est une entreprise pharmaceutique, pour nous, qui est de type plutôt familial. On n'est pas une entreprise qui est à la bourse, avec les contraintes de la bourse, de la publication, des résultats, etc.
Et on ne veut pas être comme une big pharma. Et ça, c'est aussi un des messages qui est très important quand on engage des gens qui viennent de big pharma. c'est qu'on leur dit, ici on est autre chose. On est une entreprise à caractère familial, on travaille à long terme, les valeurs sont importantes, etc.
Donc on ne se compare pas à ceux... et on ne veut surtout pas. Et moi je dis très régulièrement, ça c'est des méthodes de big pharma, je n'en veux pas ici.
Je veux des gens qui ont un caractère entrepreneurial et qui veulent développer l'entreprise. Pas des gens qui, chaque fois qu'il y a un problème, ils appellent un consultant et des choses comme ça. Ça, c'est la méthode de Big Pharma.
Et tout le monde fait la même chose. Vous allez chez Merck, vous allez chez Roche. Nos artistes, ils ont tous les mêmes méthodes. C'est des mercenaires, etc. Je veux des gens qui soient identifiés. Je dis je, mais nous voulons, nos équipes, nous voulons des gens qui sont... identifier à l'entreprise.
On vit dans le même monde avec les mêmes contraintes que Big Pharma, mais on est quelque chose de très spécial et on n'intéresse pas Big Pharma parce qu'on est sur une niche très spéciale où eux ne sont pas.
Et nous, on est dans la prévention et on ne veut pas être comme Big Pharma. Ça, c'est vraiment quelque chose de très spécial.
Et c'est déjà ce que j'ai vécu avec Vifor.
Quand on a décidé de développer Vifor, on n'avait absolument pas de produits à nous, on avait des génériques.
Et ce qu'on a fait, on a commencé à développer nos propres médicaments dans le domaine de la carence en fer, du manque de fer.
Mais ça n'intéressait absolument aucune entreprise pharmaceutique. On me disait que je connaissais tout le monde à base.
Tu es complètement nutritionnel, etc. Qu'est-ce que tu fais avec ton fer ? Il faut manger des épinards.
Ils n'y comprenaient rien. Et on a fait un produit qui est devenu ce qu'on appelle un blockbuster, un milliard de chiffre d'affaires et qui est un médicament de prescription. Et on ne voulait pas être comme Big Pharma. Donc ici, c'est la même chose. On veut être, nous, une entreprise entrepreneuriale dans le monde pharmaceutique.
[00:51:01] Speaker A: Très bien, merci. Donc on parle toujours quand même de cette culture d'entreprise.
[00:51:05] Speaker B: C'est votre domaine, non ?
[00:51:06] Speaker A: Oui, et de l'identité très forte de OM Pharma.
Qu'est-ce que vous diriez aux jeunes pharmaciennes, aux pharmaciens qui nous écoutent et qui hésitent aujourd'hui entre la pharmacie d'officine, les entreprises pharmaceutiques, la recherche peut-être, etc. Vous, vous avez un peu touché aux deux.
On voit que, aussi bien certains propriétaires de pharmacies qu'on a interviewés dans le cadre de ce podcast également, que vous pouvez avoir des parcours entrepreneuriaux passionnants.
Qu'est-ce que vous leur conseilleriez à ces jeunes qui hésitent ?
[00:51:45] Speaker B: Je pense d'abord que le métier de pharmacien, c'est vraiment un métier d'avenir. Il y a tout qui est possible.
Si on veut être un entrepreneur, on peut être un entrepreneur avec ça. Et si on veut être un employé d'une grande chaîne de pharmacie, on peut être un employé d'une grande chaîne de pharmacie. On peut aussi avoir sa propre officine ou travailler dans une officine privée d'un particulier, pas d'une chaîne. Il y a toutes les possibilités. Pour ça, c'est un métier que je trouve absolument fantastique. Ce n'est pas très facile, par exemple, dans la pharmacie d'officine. Les prix de médicaments, la concurrence... Il faut s'accrocher.
Mais quel est le métier qui est facile ? Regarder les médecins, les professions. Tout le monde est sous pression. C'est quelque chose qui fait partie du monde dans lequel on vit maintenant.
Il faut savoir si vous voulez aller dans l'officine, dans l'industrie ou être votre propre entrepreneur.
Je pense que partout, il y a des possibilités absolument fantastiques. Quand on a créé la chaîne de pharmacie, ce qui était fantastique, c'est qu'on pouvait offrir aux pharmaciens, je me rappelle très bien au début, aux jeunes pharmaciens, on leur disait, si vous voulez aller faire un stage à Kiasso, vous allez 6 mois travailler à Kiasso. Si vous voulez aller 6 mois travailler à Bâle, vous allez travailler 6 mois à Bâle, une année à Genève, une année à Zurich. et ils pouvaient aller partout dans la même pharmacie, dans la même chaîne de pharmacie. On a des formations en continu, vous avez des opportunités de ce genre-là.
Si vous allez dans une chaîne de pharmacie, c'est ce qu'on peut vous offrir. Je recommande la chaîne Gallenica, bien sûr.
Mais d'une manière générale, c'est ça qui est formidable. Il y a d'autres avantages. Si vous voulez être indépendant, avoir votre propre pharmacie ou travailler dans une pharmacie privée, indépendante.
Il y a toutes les possibilités, il faut simplement bien décider ce qu'on cherche, si c'est plutôt la sécurité, plutôt l'entrepreneurial, plutôt l'industrie.
En tout cas, il y a énormément de possibilités.
[00:53:52] Speaker A: En matière d'entrepreneuriat, est-ce que vous vous êtes inspiré peut-être de certains entrepreneurs qui sont connus, qui ont écrit des livres ? Vous avez lu certains livres qui vous ont donné des idées, qui vous ont inspiré ?
[00:54:07] Speaker B: Moi, j'aime l'entreprise.
Si je vois un boulanger, J'ai un bon exemple, je vis à Berne, il y a 2-3 boulangers qui font des pains absolument fantastiques, où moi je suis prêt à faire des kilomètres pour aller acheter mon pain chez eux parce qu'il est meilleur qu'ailleurs.
Ça m'intéresse de voir comment cet entrepreneur, je prends volontiers l'exemple d'un boulanger, comment un boulanger arrive à se distinguer des concurrents. Un boulanger indépendant, alors qu'il y a des chaînes de boulangerie à Berne, avec tous le même pain, lui il fait un pain spécial et moi je suis prêt à payer mon pain deux fois plus cher ou 50% plus cher. à me déplacer pour aller le chercher parce qu'il est tellement bon.
Ça, c'est un exemple. J'aime ça. J'aime ça.
Donc, j'aime toutes les histoires d'entrepreneurs.
Mon grand-père était un entrepreneur.
J'ai toujours rêvé de... J'ai toujours idolisé mon grand-père, qui était dans la mécanique fine.
Steve Jobs, Ayako Kake, qui était le grand patron de Chrysler. Je lis volontiers. C'est des histoires qui me passionnent. mais je n'ai pas un modèle particulier. J'essaie de faire mon travail le mieux possible. J'aime véritablement l'entreprise. Ce matin, par exemple, je suis venu là, je marchais, j'ai dormi en ville à Genève, je marchais à 7h45.
Je me disais, c'est quand même génial, je vais au travail et je me réjouis d'aller au travail alors qu'il y a des gens qui se réjouissent d'être à la retraite.
J'ai dit, j'ai la chance de me réjouir d'aller au travail, c'est fantastique.
[00:55:40] Speaker A: Ce ne sera pas tout de suite la retraite pour vous.
[00:55:42] Speaker B: Je ne serai jamais à la retraite.
Je trouverai toujours quelque chose à faire.
[00:55:46] Speaker A: Excellent. En tout cas, on vous voit dynamique, plein d'idées, plein de... Bravo. C'est impressionnant.
Peut-être pour finir cette interview, parce qu'on arrive déjà gentiment au bout, j'aurais encore beaucoup de questions que j'aimerais vous poser, mais toute bonne chose à une fin.
Peut-être on peut revenir, je voulais finir un peu sur une note un peu plus personnelle, donc je me disais peut-être revenir un peu sur votre enfance. Vous avez évoqué la dyslexie et tout ça.
Dans une interview que vous avez donnée récemment, vous parliez de votre plaisir de construire des cabanes, de fabriquer même des patinoires, je crois.
Est-ce que, bon déjà, ça donne l'impression que vous avez grandi à la campagne, ou bien vous étiez en ville. Je sais que c'est le canton de Neuchâtel, mais Qu'est-ce que vous gardez finalement de cette époque, encore aujourd'hui, dans votre vie quotidienne ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous accompagne dans la gestion de votre entreprise, de votre vie, aujourd'hui encore ?
[00:56:48] Speaker B: Je pense que c'est intéressant de regarder, à partir quand on a un certain âge, ce qu'on a fait et de comprendre pourquoi.
L'histoire des patinoires et des cabanes, c'est assez simple.
J'imagine le petit garçon que j'étais qui n'arrivait pas à lire.
Le médecin ne comprenait pas, le psychiatre non plus, l'institutrice non plus.
J'étais complètement perturbé. Mes frères allaient bien à l'école.
Et qu'est-ce qu'ils voulaient que je fasse ? Moi, j'étais pas bête, mais on croyait que j'étais bête, qu'il fallait bien que je fasse quelque chose.
Alors, je construisais des cabanes dans le jardin. On vivait dans la banlieue de Corsel-Neuchâtel, tout près de Neuchâtel. On avait un jardin. Je construisais des cabanes. Ça, j'arrivais à bien faire. Je montais des cabanes dans les arbres, puis mes frères et ma soeur venaient.
Il venait dans ma cabane, et là, il me trouvait bien.
Comme j'étais l'aîné, au moins, j'étais bien. J'étais pas celui à qui on faisait des reproches.
Et puis... J'aime le sport et le hockey sur glace. Et puis, il faisait assez froid.
Donc, dès l'âge de 9 ans, j'ai commencé à faire une patinoire dans le jardin.
Après, on a déménagé à Neuchâtel. Mon père était fantastique pour ça.
Il a 103 ans.
Je parlais avec lui il y a une dizaine de jours. Quand j'ai fait ça, c'était quand même fantastique. Dans le jardin, il avait construit un terrain, une vingtaine de mètres de long, sur 5 à 7 mètres, plat.
Là-dessus, c'est mon patinoire.
Et là, j'avais installé des projecteurs, des tribunes.
Et j'ai encore des photos.
[00:58:38] Speaker A: Entrepreneur dès la Genève.
[00:58:40] Speaker B: C'est ça que je veux dire.
Là, quand je faisais la tribune, j'avais 15-16 ans.
Et jusqu'à 19 ans, j'ai fait cette patinoire.
Et c'était fantastique. Il y a tous les enfants du quartier qui venaient jouer là-dessus. Donc, je compensais mon problème scolaire par autre chose, en faisant quelque chose. Puis en fait, maintenant, je me dis, ben ouais, t'es entrepreneur dans l'âme, quoi.
Et t'es à l'aise là-dedans. Voilà, c'est ça.
[00:59:08] Speaker A: Génial. Merci pour cette touche finale.
Merci beaucoup, M. Jornot, de nous avoir consacré de votre temps, d'avoir accepté de nous accueillir ici.
Et merci pour cet agréable échange.
Je vous souhaite beaucoup de succès, bien sûr, pour la suite de votre parcours qui promet d'être encore passionnant.
[00:59:29] Speaker B: Merci beaucoup. Très gentil.
[00:59:31] Speaker A: À vous qui nous écoutez en podcast ou qui nous regardez sur YouTube, merci d'avoir suivi cette interview jusqu'au bout.
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